Инструменты стратегического управления

Стратегическое управление – это, прежде всего, формирование глобальной линии развития организации и воплощение ее в жизнь.

Стратегическое управление не следует путать с долгосрочным планированием. Тогда как в планировании принимается во внимание только некие определенные показатели, стратегическое управление должно охватывать все области жизни организации; в противном случае оно не будет эффективным.

Основными областями СУ являются:

• маркетинговая стратегия
• SHRM — стратегия управления человеческими ресурсами
• организация ИР (исследований и разработок)
• формирование (или изменение, или поддержание) структуры компании
• глобальное планирование стратегических изменений (разработка «стратегии управления стратегией», т.е. оперативного реагирования на «отклики» ре-директных процессов СУ)
• глобальное планирование тактических изменений (разработка стратегии CI – Continues Improvement)

Стратегия развития организации – вопрос, который касается всех ее сотрудников без исключения. Выбор стратегии – дело топ-менеджеров. Но конкретная разработка стратегии и ее реализация осуществляется при участии менеджеров среднего звена.

Стратегическое управление включает в себя три основных процесса:

Выбор стратегии – это процесс принятия определяющего решения в отношении стратегической линии развития организации (определение доминантных направлений деятельности, типа управления, философии деятельности, глобальных целей и т.д.). Кроме того, данный процесс включает в себя и принятие решения о конкретном типе стратегического менеджмента.

Стратегическое планирование – процесс формирования стратегического плана деятельности организации, оптимальным образом реализующего стратегические задачи и опирающегося на стратегическую модель поведения, определенные в предыдущем процессе.

Реализация стратегии – процесс формирования тактических планов и принятия конкретных управленческих решений в соответствии со стратегическим планом развития организации.

В области каждого из этих процессов мы предлагаем нашим клиентам всесторонние консалтинговые и обучающие услуги. А главное — мы помогаем строить то, что в литературе получило название «обучающейся организации» . Это организация, в которой уделяется особое внимание гибкости управления стратегией, возможности не формулировать ее в неизменном виде, а формировать в процессе жизнедеятельности компании. При этом циклическая структура стратегического управления принимает вид туго закрученной пружины, в которой нет одиночных замкнутых петель, а каждый виток непосредственно и планомерно переходит в другой. Такой подход к выбору стратегии согласуется с современными стандартами «постоянных небольших улучшений», принятых ныне практически во всех областях менеджмента.

Среди методологий и подходов, которые мы используем в качестве инструмента реализации наших консалтинговых и учебных программ, в первую очередь должны быть названы:

Концепция Сбалансированной Системы Показателей (Balanced Scorecard , BSC).

Идея Balanced Scorecard была предложена директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative, и Робертом Капланом — профессором Harvard Business School. В 1990 году в Harvard Business Review они опубликовали работу, названную Measures that drive performance («Измерения, ведущие к исполнению»), в которой изложили основы нового подхода. Дальнейшее развитие концепции и привело к появлению BSC в ее современном виду.

На настоящее время BSC – широко признанная и постоянно развивающаяся методика, которая:

• охватывает все области жизни и деятельности компании, не замыкаясь на финансовых параметрах,
• позволяет последовательно осуществлять стратегическое управление организацией сверху вниз (от миссии к операционному уровню) и отслеживать реализацию стратегических решений путем использования продуманного набора численных показателей деятельности.

Согласно данной методологии, любая проблема организации или стоящая перед ней задача (равно как и само состояние организации) должны рассматриваться с четырех точек зрения («в четырех проекциях»):

• Финансы
• Клиенты и окружение
• Бизнес-процессы
• Персонал, обучение и рост

Методы построения и балансировки портфеля проектов

Определение комплекса проектов, осуществление которых должно привести нас к реализации стратегии, то есть собственно формирование портфеля стратегических мероприятий начинается, как правило, с «мозгового штурма», в процессе которого высшие менеджеры и ключевые специалисты компании генерируют идеи возможных стратегических мероприятий.

После того, как «мозговой штурм» завершен, предложенные мероприятия следует выписать и пронумеровать; следующий шаг к формированию пакета проектов стратегического развития – построение матрицы соответствия предложенных стратегических мероприятий (СМ) и функциональных целей (ФЦ). Дело в том, что одно СМ может работать на реализацию более чем одной ФЦ, и, наоборот, одна ФЦ может требовать более чем одного СМ.

Далее переходят к оценке значимости СМ, исходя из значимости отдельных ФЦ, на реализацию которых оно направлено. Следующий шаг к формированию пакета проектов стратегического развития – соотнесение стоимости и значимости каждого СМ с использованием диаграммы «стоимость — значимость».

Модель SWO (ССВУ)

«Экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде».

(Christensen et al., 1982)

На настоящее время SWOT-модель формулирования стратегии является наиболее признанной и распространенной во всех трех «пространствах» менеджмента: в теории управления, в консалтинге и в управлении практическом. Как следует уже из приведенной только что цитаты, модель SWOT рассматривает формулирование стратегии как процесс достижения оптимального соответствия между возможностями корпорации и теми возможностями, которые предоставляет ей внешнее окружение (экономическое, социальное и т.д.).

Аббревиатура SWOT (ССВУ) означает оценку и установление компромиссного соответствия между четырьмя факторами:

Методология управления по результатам (Result Based Management, RBM)

Метод управления по результатам – независимая методология, долгое время разрабатываемая параллельно  с классическим управлением проектами, которая позволяет сконцентрировать особое внимание на долгосрочных результатах проекта и боле гибко реагировать на изменяющиеся внешние факторы.

Отличие метода УпР от классической методологии УП:

• Рассмотрение более долгосрочных ожидаемых результатов проекта – изменений, происходящих как в самом проекте, так и в окружающей его среде
• Контроль выполнения проекта на основе отслеживания достижения результатов и постоянное изменение всей логической схемы проекта на основе информации, получаемой при анализе показателей результатов
• Более четкое и постоянно обновляющееся построение логической связи между затратами на производство, деятельностью, достижением краткосрочных задач, среднесрочных и долгосрочных результатов (также именуемых последствиями).
• Особый акцент на рассмотрение внешних факторов, способствующих или препятствующих прогрессу проекта согласно этой схеме;
• Определение качественных показателей эффективности проекта наравне с показателями количественными и разработка методов сбора информации для определения прогресса проекта.

Методы и инструменты управления изменениями

Задачей стратега (стратегической команды) является определение не только стратегии развития компании, но и стратегии реализации связанных с ее воплощением изменений.

Применительно к способу реализации изменений существует два основных подхода:

1. Business Process Reengineering (BPR) — квантовые скачки (резкие изменения, разделяющие периоды относительной стабильности)
2. Continuous Process Improvement (CPI) — непрерывно происходящие небольшие изменения, образующие в своей совокупности программу.

Подходы BPR и CPI выглядят как две взаимоисключающие противоположности. По крайней мере, именно так подает их большинство теоретиков менеджмента, принадлежащих, как правило, либо к «лагерю» инжиниринга, либо к «лагерю» непрерывного улучшения. Однако на практике мы сталкиваемся с тем, что ни одна из этих концепций сама по себе:

• не может удовлетворить потребность реального предприятия в изменениях,
• оказывается либо слишком затратной, либо неэффективной,
• вообще не может быть реализована в «чистом виде».

Для нас же важны не те формальные логические преимущества, которые может обеспечить тот или иной поход, но та реальная польза, которую каждый из них может принести.

BPR и CPI являются альтернативой друг другу только в виде теоретических моделей; в реальной жизни корпораций каждый из этих подходов находит свою область применения. Так, например, внедрение АСУ на производстве будет отвечать идеологии BPR, но реорганизация процесса внедрения рационализаторских предложений в той же компании вполне может быть реализована в рамках подхода CPI. Иначе говоря, условная «кривая роста» по-настоящему эффективной компании представляет собой сумму эпизодических «скачков» (ре-инжиниринг) и «постепенного роста» (непрерывное улучшение).

Инструменты маркетингового анализа

Первое правило стратега, выходящего на рынок как на поле битвы: продукт (товар или услуга) может быть выброшен на рынок только в том случае, если он обладает хотя бы одним стратегическим преимуществом.  С формированием стратегического преимущества продукта тесно связана проблема выбора стратегии продвижения продукта на рынок или увеличения доли рынка, контролируемой компанией с данным продуктом. Разумеется, что для разных продуктов, обладающих разными стратегическими преимуществами, будут предпочтительнее разные стратегии расширения. Однако еще большее влияние на выбор стратегии расширения оказывает характер рынка, на котором данный продукт может быть предложен. Четко представлять себе характер рынка, с которым приходится работать, – одна из важнейших задач бизнес-стратега. Еще одно важное условие успешности бизнес-стратегии – это понимание стратегом того факта, что и продукт, и рынок – а значит, и выполняемость условия соответствия – никогда не остаются неизменными.

Для работы по оценке стратегического преимущества продукта, вариантов стратегий расширения, динамики рынка, конкуренции и т.д. нами используется ряд практических инструментов, таких как диаграммы «цена-значимость», «рост-объем рынка», «рост-доля рынка». Однако главным условием успешного консалтинга в этой сфере — как, собственно, и в других — является не только знание наиболее успешных из разработанных на сегодняшний момент инструментов, но и умение их применять, ориентируясь на потребности клиента и находясь в постоянном плотном взаимодействии с ним.